Ps. Carlos Flores Paiva
Director Área de Consultoría en Desarrollo y Cambio Organizacional en Moddos Consultores
Psicólogo, Universidad de Chile, Diploma en Desarrollo y Cambio Organizacional, Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile.
En el contexto actual, las empresas deberán ser capaces de adaptar su forma de organización hacia estructuras más horizontales y en equipos más reducidos, con tareas y objetivos específicos de corto plazo, sustentados en una planificación estratégica dinámica. Esto significa disminuir las distancias entre ejecutivos y empleados, promover la confianza y el trabajo colaborativo en torno a desafíos comunes, complementando capacidades y roles. Se trata de cambiar paradigmas, muy arraigados en algunas organizaciones, pero necesarios para lograr la transformación.
Se debe romper la dinámica jefe-subordinado, en que el primero se ubica en el lugar de un superior que tiene poder para pedir u ordenar al otro una tarea y este está obligado a obedecer y cumplir al pie de la letra. La diferencia entre dicha dinámica y la razonable delegación de tareas y funciones, es que en esta última se le entrega al colaborador la posibilidad de crear, de pensar en soluciones, de definir y planificar el modo de hacer las cosas para llegar a un resultado. En definitiva, el cambio consiste en permitir el despliegue de los talentos creativos y que los colaboradores no se limiten sólo a ejecutar y aplicar lo que otro pensó. Se trata de romper el paradigma en que sólo los jefes piensan y los demás ejecutan. Para ello, se requieren liderazgos flexibles que faciliten el desarrollo potencial de las capacidades colectivas y la innovación, logrando que el todo sea más que la suma de las partes.
Con la incorporación acelerada de la tecnología, cada vez será menos necesario que las personas sean supervisadas por otro, pues los sistemas se encargarán de capturar la información, procesarla y ponerla a disposición de la organización donde se requiera. El supervisor entonces tendrá un rol distinto, deberá transformarse en un coach de sus colaboradores, un facilitador de recursos y de condiciones adecuadas para que como equipo puedan llegar a los resultados esperados, complementando sus habilidades, en lugar de controlar uno al otro.
La confianza es un factor central para lograr que cada persona que compone el equipo se sienta seguro sobre cuál es su contribución al logro de los resultados y sobre el rol que tiene cada uno de sus compañeros, incluyendo a los líderes. Es importante lograr el conocimiento mutuo entre los miembros del equipo, así como el autoconocimiento individual, para poder identificar fortalezas, debilidades y aspectos complementarios.
Otro elemento importante relacionado a la confianza es el reconocimiento de los talentos y capacidades de las personas, independiente de su formación o del nivel educacional que estas posean. Los títulos profesionales no aseguran desempeño, sólo potencial y capacidad de aprendizaje. Es otro paradigma que debemos romper, valorando a las personas por lo que son hoy y por lo que pueden aportar con sus talentos.
Los equipos pueden tener múltiples configuraciones, un equipo puede corresponder a una organización completa, puede ser el comité ejecutivo de una empresa, una gerencia, una dirección, un área pequeña o un grupo que cumple funciones transversales, entra muchas otras formas. Los grupos pueden estar en un mismo lugar o en distintas ciudades o países, pueden ser estables o conformarse específicamente para llevar adelante un proyecto o un plan con principio y final conocidos. De esta manera lo que define a un equipo es su identidad común, lo que hace que sus miembros se reconozcan como parte de una unidad con objetivos comunes. Ser parte de un equipo es una condición psicológica, no se logra sólo por pertenecer formalmente a una organización, se es parte de un equipo cuando se cumple un rol que colabora para lograr la misión que este tiene definida y se hace en forma coordinada con otros para lograr sinergias, integrar distintos puntos de vista y complementar sus talentos.
El Doctor en Psicología Andrés Pucheu[1], plantea tres tipos de equipos según el grado de variabilidad necesario en los procesos de trabajo:
- Para procesos estables, los equipos requieren una mínima o ninguna interacción entre personas para implementar la producción, ya que la secuencia de acciones y coordinación está definida previamente.
- Para procesos flexibles, se deben instalar soluciones o procesos integrando diversas combinaciones de productos, como en los casos de mantenimiento en plantas con tecnologías heterogéneas. Ejemplo: equipos de profesionales que dan servicios a personas.
- Para procesos adhocráticos, se deben desarrollar equipos o fuerzas de tarea que deben solucionar problemas técnicos novedosos, para los cuales no hay criterios prestablecidos o experiencias previas que sirvan como modelo. Ejemplos: equipos directivos y profesionales a cargo de implementar innovaciones a nivel organizacional, como ocurre en gestión del cambio.
Para hablar de desarrollo de capacidades de equipos, deberemos dejar atrás los modelos funcionalistas y conductuales que se centran en el ámbito individual. Especialmente en organizaciones que se encuentran en un proceso de transformación digital, el enfoque más adecuado será el modelo construccionista, que plantea un proceso de análisis sobre las relaciones existentes entre las personas, las colectividades y su entorno de trabajo (Pucheu, 2002;2005)[2]. Según este enfoque las competencias de equipos constituirían representaciones normativas (afectos, conocimientos y procedimientos) que regulan el desempeño en un contexto organizacional, con las siguientes características:
- Serían un concepto de carácter hipotético y abstracto
- Se constituirían como derivados de las experiencias de las personas
- Sólo son observables sus manifestaciones, tales como las conductas y verbalizaciones.
Respecto a las herramientas que se pueden utilizar para el desarrollo de equipos, Pucheu clasifica las intervenciones según:
- Ámbitos de desarrollo: confianza, definición de tareas, estrategia y forma de dividir el trabajo e información.
- Tipos de equipos, de acuerdo a sus propósitos: técnicos profesionales, fuerzas de tarea para innovaciones específicas, equipos a cargo de servicios de personas y equipos a cargo de innovaciones organizacionales.
En conclusión, el desarrollo de equipos implica comprender los objetivos por los cuales el equipo existe, para identificar la mejor estrategia para su evolución hacia el alto desempeño. Algunas preguntas nos podrían ayudar a orientar el análisis y dejar abierta la reflexión sobre los grupos o equipos a los que pertenecemos y los que tenemos en nuestras organizaciones:
- ¿Para qué y por qué se juntó este grupo de personas?
- ¿Cuál es su identidad?, ¿qué los une? ¿qué les motiva a ser parte de este grupo?
- ¿Hay confianza en este grupo?, ¿cómo se demuestra?
- ¿Tenemos roles complementarios?, ¿hay flexibilidad en el ejercicio de los roles?
- ¿Existe retroalimentación bidireccional entre líderes y colaboradores?
- ¿Se fomenta la autonomía?, existe una real delegación?
- ¿Se estimula la creatividad e innovación?, ¿se respetan los distintos puntos de vista?
_
[1] Pucheu A., Doctor en Psicología Profesor Asociado, Universidad de los Andes; Consultor y Coach. ¿Cómo generar y apoyar equipos?, octubre 2019.
[2] Pucheu A. (2012), Desarrollo y Eficacia Organizacional, Cómo apoyar la creación de capacidades en individuos, grupos y organizaciones.
